Ｌａ Ｌａ ＤＸ、その対策
総合学習の時間数は決して少なくない。
小学校では週2時間が義務づけられ、年間では150時間近くに上る。
総合学習にふさわしい教材が欲しい、という声が現場の教員から上がるようになった。
◎常識への挑戦 ポプラ社の現社長・坂井宏先氏(当時専務)が百科事典の発売を決心したのは、こうした現場1章-------"売れないモノ"を売るの教師の声を耳にしてからである。
しかし、その決断に対する社員の反応は極めて否定的なものだった。
百科事典を作った経験がない出版社が制作して売ったところで、成功するわけがない- 。
誰もがそのような「健全な常識」によって判断したのだろう。
あらためて教員たちにヒアリング(取材)した結果でも、百科事典計画には必ずしも積極的な賛成が得られなかった。
総合学習用の教材を求めた先生たちですら、出版活動として百科事典が成功するとは信じられなかったのである。
しかしながら、坂井社長の決心は固かった。
全国には3万MOOOの小中学校、coOOOの公共図書館がある。
ポプラ社にはこうした学校や図書館を丹念に回る営業担当者がいる。
これはポプラ社が昔から持つ強みである。
こうした強みを生かし、各学校に5セット販売したとしたら、1 6万セットが売れる大きなマーケットがあるはずだ - 。
坂井氏はそう計算した。
着手した百科事典の編集作業にはたいへんな労力を伴った。
幸いだったのは、かつて他社で百科事典の編集を手がけたベテラン編集者たちが手伝って-れたことである。
こうした手を借りながら、1 0億円という同社にとっては巨額の投資を行い、5年がかりで2万coOOO項目を選び、百科事典を完成させたのである。
こうして生まれた 『ポプラディア』 の最大の特長は、項目を「あいうえお-」という知音順に並べたことである。
これは一見するとなんでもないことのようだが、編集上は、地理・人体・宇宙のように「トピック別」に並べるほうがはるかにたやすい。
しかし、あえて多大な労力をさいて全項目を50昔順に並べたのは、利用する子どもたちを意外な発見に導く可能性が高くなるからだ。
たとえば、子どもが「アメリカ合衆国」を引こうとして「アメリカザリガlこ の項目にぶつかって見入る、というような場面を想定したのである。
小説家の島田雅彦氏が朝日新聞紙上で、調べ事をするとき、お目当ての項目に行き着くまでにあちこちの項目に〟道草″し、その道草が教養に変わるという効用を説いていたことがある。
『ポプラディア』 の編集方針は、まさにこうした道草に適したものだった。
また、省庁改革、インターネット、介護保険など'最新情報をぎりぎりまで盛-込んだのも特長だろう。
今日の百科事典は〟旬″な情報も重要なのである。
さらに最終巻は「索引巻」となってお-、見出し項目として取-上げられている2万fOOOC項目だけでな-、本文中に出て-る5万以上の用語についても詳しく調べられるようになっている。
本巻1 0巻、索引巻-巻のほか、さまざまな最新データなどを収録した学習資料集を-巻として独立させているのも特長である。
こうした「常識の逆張-」に積極的に反応したのは、外商を持つ (学校と取引関係を持つ)街の中小の書店であった。
『ポプラディア』 は学校や図書館に出入りする書店の外商セールスマンにとって、久しぶ-に自分の腕を振るう大きな機会になった。
最近では例を見ない高価格な大型商材であり、かつ良質な内容を備えた久しぶ-の本格的な百科事典だったからである。
大手書店の1章・--"売れないモノ"を売る紀伊囲屋の社長は、「こうした文化財は我々の手で売らなくてはならない」と営業担当者を鼓舞したほどであった。
◎コンシューマー・インサイト この事例から得られる貴重な教訓はいくつかある。
まず、「売れるもの」「売れないもの」があらかじめ決まっているわけではないt ということである。
こんな時代だからこんな商品は売れない-という判断をする前に、もう一度売れる可能性はないのか、を先入観なしに検討してみる必要がある。
次に、マーケットの中にどのような市場機会があるか、を丹念に眺め渡してみる必要がある。
このポプラ社の事例でも、新しい指導要領が02年から実施されるという情報は誰もが容易に知-うる公開情報であったにもかかわらず、他社はその時点では積極的にこの市場機会に対応しようとしなかった。
ポプラ社だけがこうした機会を生かしえたのはなぜか。
そこに、坂井社長の先見の明があった けいがんことは確かである。
もともと 『ズッコケ3人組』などのヒット作を世に出した経験を持つ慧眼の編集者であった坂井氏にとって、この予見はたやすいものであったのかもしれない。
こうした市場の流れを見極める力を、マ-ケクーは普段から養ってお-必要がある。
さらに、ただ市場の声を聞-だけでな-、経験や顧客へのヒアリングによってその 「深い声」を聞き取ること、つま-「何を求めているのか」を「読み取る」 ことが必要になって-る。
コンシューマー・インサイト (消費者への洞察) ということが言われるようになったのはここ川年くらいのことだが、インサイトとはまさにターゲットコンシューマーの表現の 「行間」を読む行為にはかならない。
そして、それは顧客が実際に言っていることと一致するわけでは必ずしもない。
価格設定という面でも、『ポプラディア』は興味深い教訓を残して-れている。
百科事典という大型の出版物であるために、1 0万円近い高額となってしまったが、流通業がこの価格をむしろ「利益の高い商材」と見なし、張-切って協力してくれたことは販売に際して大きな力になった。
「安いほうが売れる」という常識も疑ってみる必要があるだろう。
また、発売時には、出版社としては異例なほど広告活動を熱心に行った。
それも本の特長を訴えるだけではない。
日本経済新開に掲載された広告のヘッドラインは、「ご家庭に 『こどもの百科事典』 があるということ。
」 であった。
これは子どもの知識獲得の過程を通して豊かな親子関係を築くことができる、というコンセプトに基づいたものであった。
百科事典を売るということは、まさにこうした新しい家庭のあり方を売ることにはかならない。
こうした大型の商材については思い切った広告コミュニケーション投資が必要であることも『ポプラディア』 は教えてくれている。
広告戦略でよくある失敗とは、キャンペーンが始まって効1章--------"売れないモノ"を売る果が出始めようとしたまさにそのとき広告予算が尽きてしまい、実際の効果を挙げられないとい いきちう失敗である。
広告が浸透して効果が発現するまでには「開催」があることが経験的に知られている。
つまり、広告効果が「テイクオフ」するまでには、ある基準の投入量を超えなければならないのだ。
『ポプラディア』 の場合は、まさに思い切った広告の初期投資が功を奏した事例である。
このように、我々の持っている市場の常識に挑戦することによって、「売れないはずのモノが売れる」 マーケティングを実現する可能性が生じる。
マーケティングは市場への科学的なアプローチであると同時に、今我々が持っている考え方の枠組みを破壊する「芸術」的な側面、すなわち直感、勘、インスピレーションといったものが求められている。
しかし、芸術といっても限られた人間しかできないわけではない。
こうした勘を持った人々は普段から市場と良-付き合い、みずからの勘を鍛えている。
こうした勘を育成することも企業は考えていかなければならない。
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